Art martial pour management stratégique des entreprises...

L’art martial, peut-il être applicable à l’art de gestion d’une entreprise? Apparemment, oui! Au dire de Miyamoto Musashi, célèbre samouraï du 17^e siècle, les principes de stratégie martiale ou stratégie de combat qu’il a élaborés s’appliquent dans tous les domaines et tous les arts.

Prendre l’avantage

Nous avons approfondi la question afin d’étudier dans quelle mesure les principes stratégiques martiaux japonais, développés par Miyamoto Musashi, s’appliquent aux entreprises en général, et tout particulièrement aux entreprises familiales qui sont majoritaires au Liban. C’est une première en termes de recherche, car aucune étude similaire n’a été entreprise à ce jour, à l’exception de certaines qui ont transposé l’art de la guerre de Sun Tzu à l’art du management.

Cinq éléments

C’est en l’an 1644, à l’âge de 60 ans, que le fameux samouraï Miyamoto Musashi rédige un manuscrit connu sous le nom de Gorin-no-sho ou traité des cinq roues (rouleaux), dans lequel il condense tout son savoir sur l’art du combat. Ce traité est divisé en cinq grands chapitres distincts: le rouleau de la Terre, de l’Eau, du Feu, du Vent et du Vide (ou du Ciel). Cinq éléments de la nature révélateurs du lien avec les croyances et la culture japonaises. Dans cet article, nous n’avançons, comme exemple, que l’un des principes stratégiques du premier rouleau, en précisant son application en termes de stratégie managériale.  

Rouleau de la Terre

Ce rouleau exprime l’idée que l’école de Miyamoto Musashi est fondée sur du solide: la terre. «Il comprend plusieurs principes stratégiques martiaux que je traduis en principes stratégiques managériaux. Prenons l’exemple de ce que j’ai appelé «le principe de l’aiguille et du fil». Pour apprendre la stratégie martiale, il faut contempler les écrits du samouraï et s’entraîner sans cesse, maître et disciple ensemble de telle façon que le maître soit l’aiguille et le disciple le fil. On ne peut coudre une chemise sans aiguille, mais également on ne peut la coudre sans fil. C’est pourquoi, maître et disciple sont indissociables. C’est le travail d’équipe sans lequel aucune entreprise ne peut voir le jour. Cette notion de l’aiguille et du fil donne une indication concernant le leadership et l’alignement entre la vision du leader et celle des troupes (employés). En effet, le fil ne précède jamais l’aiguille. Donc, c’est au maître de montrer le chemin, tout comme à l’entrepreneur de définir une vision claire. De plus, les troupes doivent faire confiance au leader sans montrer de résistance, tout comme le fil suit l’aiguille où qu’elle aille».

Ces notions se retrouvent également dans la méthode gestion de Carlos Ghosn (qui avait conçu la nouvelle vision de Nissan et mis en place sa nouvelle stratégie vers 1999): 

A Relation maître et disciple: se traduit dans le lien de subordination entre PDG et employés.

A Vision stratégique claire de Carlos Ghosn, doublée d’une valeur ajoutée indéniable.

A Aiguille et fil: alignement entre sa vision en tant que leader et celle des employés à travers la communication efficace, la notion de confiance et la notion de travail d’équipe, condition sine qua non de réussite concrétisée par la mise en place d’équipes transversales (Cross Functional Team).

Pour la mise en place d’une stratégie efficace au sein d’une organisation, le principe de l’aiguille et du fil devra être appliqué de manière à ce que chaque entité communique avec l’autre entité de manière continue et ininterrompue, tout comme l’aiguille communique directement avec le fil.

Enfin, comme le souligne Edgar Schein (2009), « la confiance est un élément de base pour établir une communication efficace », car sans confiance et par conséquent en l’absence de communication, aucun projet même mineur ne peut aboutir de manière efficace au sein d’une organisation.

A suivre...

Vivre la stratégie...

Dans le Rouleau de l’eau, Musashi explique les principes du sabre au travers de la stratégie martiale. Cependant, il insiste sur plusieurs éléments, notamment, il écrit « A propos du principe de la stratégie, même si je décris (la situation ) … il est essentiel de le comprendre comme une vision ample, … Vous risquez de tomber dans une mauvaise voie si vous vous égarez en vous trompant dans le choix du chemin car la moindre erreur d’estimation peut avoir de graves conséquences, surtout dans cette voie. » Puis, il ajoute qu’il ne faut pas lire les principes de stratégie mais les appliqués au sens propre du terme, c’est pourquoi il écrit « Lisez ce texte en considérant qu’il est écrit pour vous, ne pensez pas que vous lisez ou apprenez simplement des choses écrites. Au lieu d’imiter ce que j’écris, faites vôtre ce texte,… » (Kenji Tokitsu, 1998).

De ce fait, dans le premier paragraphe, Musashi insiste sur le fait qu’il faut avoir une « vision ample » de la situation et avoir une bonne estimation ou discernement. Ceci rejoint le principe de Mikiri qui veut dire voir avec un discernement tranchant et par la même rejoint le principe du leader visionnaire (Mintzberg et al. 1998).

Dans le second paragraphe, nous pouvons comprendre son sens en prenons le proverbe suivant : « on ne peut faire des omelettes qu’en cassant des œufs ». C’est tout à fait le cas dans l’entreprise car les bonnes paroles sont nécessaires mais insuffisantes. Il s’agit de mettre en application la stratégie ou bien nous pouvons employer le mot « vivre la stratégie » au travers des Hommes que l’on dirige et des processus que l’on gère. Prenons l’exemple  d’une entreprise qui veut définir sa stratégie de marketing, il ne suffit pas au chef d’entreprise de souhaiter avoir une stratégie, mais il faut la bâtir et l’appliquer avec ces troupes tout en ayant un bon discernement de la situation.   

Si nous prenons l’exemple d’Apple avec l’I-phone, c’était toujours Steve Jobs en personne qui faisait la promotion du nouvel I-phone. Mais pourquoi cela ? Tout simplement car le dirigeant d’entreprise dans ce cas précis et son produit ou service ne font qu’un ! Dans le sens où si nous posons aujourd’hui la question à plus de 100 personnes choisi au hasard : à qui vous fait pensez l’I-phone ? Est bien la réponse serait à Steve Jobs. De même, si l’on faisait le chemin inverse, à savoir nous posons la question : à quoi vous fait pensez Steve Jobs ? Est bien la réponse serait à l’I-phone.  

Les exemples ne manquent pas, nous pouvons également citer Carlos Ghosn (Renault – Nissan), Richard Branson (Virgin), Bill Gates (Microsoft), etc.

Dans tous les cas d’entreprises évoquer, les leaders sont des êtres exceptionnels et vivent le travail comme une véritable passion.

Dans ce cas, peut-on prétendre que pour réussir à hisser son entreprise au premier rang mondial ou bien tout simplement à réussir la stratégie que nous entreprenons faut-il nécessairement « vivre sa stratégie » ?  

A méditer !

L’influence de la vision dans les entreprises (suite)

Concernant le leader visionnaire,  l’approche A ne s’applique que si l’incertitude est élevée et la visibilité est faible.

Prenons l’exemple de la crise qui a secoué Nissan au Japon dans les années 2000, le P-DG de Nissan de l’époque Carlos Ghosn, a su au travers de son plan de survie (Nissan Survival Plan) redressé financièrement l’entreprise et ainsi faire passé des indicateurs financiers négatifs aux positifs. Il a su mettre en place une vision claire et de plus le faire partagé aux employés de Nissan dans une période ou l’incertitude était à son apogée.  Dans ce cas précis, nous rejoignons la définition de Shumpeter (1934) ainsi que de Mintzberg et Al. (1998).

Concernant la vision du leader, l’approche B s’applique lorsque la visibilité est grande et par défaut l’incertitude est très faible. 

Nous pouvons prendre l’exemple de la télécommunication en France et notamment avec l’entrée sur le marché d’un quatrième operateur qui est prévu pour très prochainement. L’entreprise Free a vu sa demande rejetée par le gouvernement Français, cependant le Premier Ministre François Fillon a précisé qu’il y aura bien un quatrième operateur en France sur le réseau de téléphonie 3G. Bien entendu il y a une part d’incertitude qui réside sur la réussite de l’operateur face à la concurrence mais cette incertitude est très faible au vue de la taille du marché français ainsi que de la réaction de la compétition. Nous pouvons prévoir une guerre des prix au dire des grands experts, mais cette guerre profitera aux consommateurs. Dans ce cas, la vision du leader de l’entreprise en question est très importante mais devra d’avantage s’appuyer sur des faits et des études de marché plutôt que de reposer sur le « don » du leader ou du dirigeant de l’entreprise.

Comme nous venons de le démontrer, il y  a une différence notable entre la vision du leader et le leader visionnaire tel que défini par Mintzberg et Al. (1998). 

Cependant aux deux approches s’ajoute le facteur temps qui est un élément important lorsque nous parlons de vision.

En effet, le mot vision ne s’applique que si le facteur temps est relativement important (3 à 5ans). C’est pourquoi, nous parlons de vision stratégique de l’entreprise.

 

Dans le cas contraire, la vision à court terme ne peut s’appliquer à la stratégie des organisations, car  comme le définit Merigot Jean-Guy et Labourdette Andrée en parlant de la stratégie : « Traitant de l’entreprise en tant que système total, (les stratégies) seraient …orientées vers le long terme, le choix n’étant pas déterminé par une simple extrapolation du présent, mais effectué en fonction des mutations affectant le future. »


Pour finir, nous pouvons dire qu'une stratégie qui ne répond pas à une vision est comme un fil sans aiguille…