L’influence de la vision dans les entreprises (suite)

Concernant le leader visionnaire,  l’approche A ne s’applique que si l’incertitude est élevée et la visibilité est faible.

Prenons l’exemple de la crise qui a secoué Nissan au Japon dans les années 2000, le P-DG de Nissan de l’époque Carlos Ghosn, a su au travers de son plan de survie (Nissan Survival Plan) redressé financièrement l’entreprise et ainsi faire passé des indicateurs financiers négatifs aux positifs. Il a su mettre en place une vision claire et de plus le faire partagé aux employés de Nissan dans une période ou l’incertitude était à son apogée.  Dans ce cas précis, nous rejoignons la définition de Shumpeter (1934) ainsi que de Mintzberg et Al. (1998).

Concernant la vision du leader, l’approche B s’applique lorsque la visibilité est grande et par défaut l’incertitude est très faible. 

Nous pouvons prendre l’exemple de la télécommunication en France et notamment avec l’entrée sur le marché d’un quatrième operateur qui est prévu pour très prochainement. L’entreprise Free a vu sa demande rejetée par le gouvernement Français, cependant le Premier Ministre François Fillon a précisé qu’il y aura bien un quatrième operateur en France sur le réseau de téléphonie 3G. Bien entendu il y a une part d’incertitude qui réside sur la réussite de l’operateur face à la concurrence mais cette incertitude est très faible au vue de la taille du marché français ainsi que de la réaction de la compétition. Nous pouvons prévoir une guerre des prix au dire des grands experts, mais cette guerre profitera aux consommateurs. Dans ce cas, la vision du leader de l’entreprise en question est très importante mais devra d’avantage s’appuyer sur des faits et des études de marché plutôt que de reposer sur le « don » du leader ou du dirigeant de l’entreprise.

Comme nous venons de le démontrer, il y  a une différence notable entre la vision du leader et le leader visionnaire tel que défini par Mintzberg et Al. (1998). 

Cependant aux deux approches s’ajoute le facteur temps qui est un élément important lorsque nous parlons de vision.

En effet, le mot vision ne s’applique que si le facteur temps est relativement important (3 à 5ans). C’est pourquoi, nous parlons de vision stratégique de l’entreprise.

 

Dans le cas contraire, la vision à court terme ne peut s’appliquer à la stratégie des organisations, car  comme le définit Merigot Jean-Guy et Labourdette Andrée en parlant de la stratégie : « Traitant de l’entreprise en tant que système total, (les stratégies) seraient …orientées vers le long terme, le choix n’étant pas déterminé par une simple extrapolation du présent, mais effectué en fonction des mutations affectant le future. »


Pour finir, nous pouvons dire qu'une stratégie qui ne répond pas à une vision est comme un fil sans aiguille…

L’influence de la vision dans les entreprises

La vision stratégique appliquée aux organisations fait son apparition au début du XX^ème  siècle. C’est à partir des recherches de Schumpeter (1934) concernant le dirigeant d’entreprise, il le définit comme suit : « …l’entrepreneur est un être charismatique et forcement hors du commun, car seuls des êtres d’exception possèdent ce don de percevoir des besoins inassouvis et de remodeler l’offre. »

Selon Schumpeter, le leader ou le dirigeant d’entreprise possède un « …don de percevoir des besoins inassouvis…», c’est ce que l’on appelle plus communément la vision.

Cette définition rejoint une qualité que l’on donné à Miyamoto Musashi fameux samouraï du XVII^ème siècle qui est « Mikiri », un terme japonais qui veut dire voir ou regarder avec une minutie tranchante. Nous pouvons remplacer le terme minutie par discernement (Kenji Tokitsu, Miyamoto Musashi..., 1998).

La question qui se pose et que cette vision telle que définit par Schumpeter est elle véritablement un don ?  Mais si tel est le cas, ce don peut on l’expliquer, le définir, le transmettre, le renouveler, le partager, le communiquer, etc.

Il est vrai que beaucoup de haut dirigeants du CAC 40, lorsqu’on leurs posent la question des clés de leurs succès, ils parlent souvent de chance dans les affaires ou de circonstances favorables qu’ils ont pu déceler avant la concurrence.

S’agit il pour autant d’un « don » du dirigeant ou bien de différentes analyses et indicateurs du marché qui les ont aidé à s’orienter au bon moment. Cette chance dont il est question, n’est elle pas aussi le fruit de bon nombres d’années d’expériences car on ne peut prétendre à de tel position sans un pré requit basé sur l’éducation et l’expérience.

Quelques années plus tard, Mintzberg et Al. (1998) étendent la vision de Schumpeter car pour eux : « …tous les dirigeants devront être des leaders visionnaires. »

De ce fait, nous pouvons nous demander est ce que la vision du leader est identique au leader visionnaire comme définit précédemment ?

Essayons de comprendre ce qu’est véritablement la vision au travers ces deux approches :

1. La vision est elle l’endroit ou le leader voit son entreprise dans l’avenir ? 
2. Ou bien, est ce l’endroit ou il faut que l’entreprise aille dans l’avenir car cet endroit correspond  à une demande du client ou du marché ?

Concernant l’approche A, la vision peut effectivement provenir d’un mélange entre le don de percevoir du leader les besoins inassouvis du marché dans l’avenir avec un peu de bon sens et un facteur chance. Si nous ajoutons le facteur chance c’est parce que la vision aussi bien que  la stratégie dans l’entreprise ne sont qu’une planification de l’avenir or nous savons très bien qu’on ne peu planifier l’avenir avec certitude. Par conséquent, nous admettons que la part d’incertitude dans l’approche A est à son apogée même si nous pouvons la diminuer par des études et des analyses du marché en amont.

Concernant l’approche B, la vision du leader se base sur des faits, des études du marché, des analyses statistiques, etc. De ce fait, la part d’incertitude qui peut être comparé au don du leader est à son plus bas niveau.
A partir de ce moment pouvons-nous encore utiliser le mot vision du leader si cette vision est dictée non plus par le don du leader ou son bon sens mais par une démarche relativement scientifique ?

Influence de l'art martial pour la gestion stratégique des entreprises

Depuis la nuit des temps, l’Homme a toujours essayé de trouver des principes et des règles qui peuvent régir son existence, structurer sa façon de faire, garantir sa survie au sein de sa famille, de son groupe ou de sa communauté,  puis faire face aux aléas de la vie courantes tels que les guerres, la concurrence ou la recherche du pouvoir.

Au Japon, au cours du XVIIème siècle un fameux Samouraï du nom de Miyamoto Musashi, de son vrai nom Shinmen Musashi-no-Kami car Miyamoto vient du surnom de son village de naissance, rédige un manuscrit plus connu sous le titre de Gorin-no-sho ou traité des cinq roues.

En effet, à l’âge de 60 ans,  Musashi condense tout son savoir sur la stratégie martiale ou art du combat dans ce traité, fait très rare pour son époque car on écrivait très peu et comme le dit lui-même « J'ai prêté attention aux Voies de la tactique dès ma jeunesse et j'eus mon premier duel à l'âge de treize ans » puis poursuit « … je n'ai plus aucune Voie à rechercher et le temps a passé. J'ai appliqué les principes (avantages) de la tactique à tous les domaines des arts. En conséquence, dans aucun domaine je n'ai de maître. ».

Comme nous pouvons le constater, il s’agit bien d’une œuvre sur la voie de la tactique, sous-entendu la voie de la stratégie martiale ou stratégie de combat.

Par conséquent lorsque Musashi souligne qu’il n’a de maître dans aucun domaine cela veut dire que les principes qu’il a élaboré s’appliquent dans tous les domaines et tous les arts notamment celui de « l’art du management » stratégique des organisations.

A partir de ces éléments, nous sommes amenés à nous poser une question fondamentale pour notre recherche, à savoir quel est le but de la mise en place d’une stratégie (en général)?

Comme le définit Michel Marchesnay (2004) en parlant de stratégie  « La stratégie consiste à planifier le changement, dans le but d’adapter les ressources de l’organisation aux exigences de l’environnement concurrentiel, pour réaliser les objectifs et les buts fondamentaux ».

Plus simplement, nous pouvons dire que le but fondamental de la mise en place d’une stratégie est de prendre l’avantage dans un contexte et un environnement donné en adaptant les ressources mis à disposition.  

Par conséquent, nous pouvons dire que si le but de la stratégie martiale ou militaire est de prendre l’avantage sur l’adversaire et si le but de la stratégie des entreprises est de prendre l’avantage sur la concurrence, alors tout principe s’appliquant à un type de stratégie peut être applicable à l’autre car les deux types de stratégies ont le même objectif qui est de prendre l’avantage.

C’est à partir de cette observation que ma recherche dans le cadre de mon doctorat porte sur l’identification et l’énoncé des principes de management stratégique selon le Gorin-no-sho qui prend pour base les travaux effectués par Kenji Tokitsu et de la traduction qu’il a effectué en langue française du texte Japonais du Gorin-no-sho ou traité des cinq roues.

A suivre...